Incident & Problem Management – Service is, as Service Does

Patrick Bolger wałkuje te same tematy po raz setny i o dziwo dochodzi do tych samych wniosków, jakie metryki są ważne i jak je zbudować. Robi to jednak zaskakująco prosto i moim zdanie trafnie.

Jest coś o Incident Managemnet:I o Probelm Management:

Ale najciekawsze jest na koniec o metrykach

“If you can’t describe what you are doing as a process, you don’t know what you’re doing.”

W. Edwards Deming

A jak  coś tam poprawić to:

“Almost all quality improvement comes via simplification of design, manufacturing… layout, processes, and procedures.”

Tom Peters

Post dedykuję wszystkim dotkniętym opisywaniem procesów i procedur.

Key Performance Indicator (KPI) jest metryką, które została wybrana by mieżyc wydajność i może być używany jako miernik poprawy jakości. Najczęściej korzysta się z kilku kluczowych wskaźników wydajności KPI i na nich się skupia.

Zasadniczą różnicą jest to, że metryka to tylko pomiar, KPI jest metryką która została wybrana i uzgodnione z partnerami (czy wewnętrznymi czy z zewnętrznymi) by obserwować czy proces nią mierzony spełnia zadane oczekiwania definiowane w czynnikach sukcesu CSF.

Critical Success Factor (CSF) to,  to co musi się wydarzyć by proces, projekt, plan, lub usługa mogła odnieś sukces. KPI są używane do pomiaru realizacji każdego CSF. Np. wskazany procent FTF.

1. 90% osób nie potrafi odróżnić ryzyka od nieporządnego zdarzenia – sam nie potrafiłem,
2. Ryzyka w tym samym obszarze np. uprzywilejowanego dostępu potrafią się znacznie różnić, a co z tego wynika trudno się analizuje trendy.

Przypomnę co było w manifeście Agile:

• osiągnięcie satysfakcji klienta poprzez szybkość wytwarzania,
• działające oprogramowanie jest dostarczane okresowo (raczej tygodniowo niż miesięcznie),
• podstawową miarą postępu jest działające oprogramowanie,
• późne zmiany w specyfikacji nie mają destrukcyjnego wpływu na proces wytwarzania oprogramowania,
• bliska, dzienna współpraca pomiędzy biznesem a developerem,
• bezpośredni kontakt, jako najlepsza forma komunikacji w zespole i poza nim,
• ciągła uwaga nastawiona na aspekty techniczne oraz dobry projekt (design),
• prostota,
• samozarządzalność zespołów,
• regularna adaptacja do zmieniających się wymagań.

Mało było z tego na webinarze. Ale były ciekawe slajdy:

Klasyczne już podejście do implementacji ITILa

Co klient chce.

Implementing ITIL Using Agile Methods

The Standish Group w raporcie „Chaos” w 1995 roku, często dyskutowanym i pozostającym wciąż aktualnym, jako czynniki sukcesu projektu podaje:

1. Zaangażowanie klienta 15.9%
2. Wsparcie kierownictwa 13.9%
3. Jasno określone wymagania 13.0%
4. Właściwe planowanie 9.6%
5. Realistyczne oczekiwania 8.2%
6. Mniejsze odstępy pomiędzy kamieniami milowymi 7.7%
7. Kompetencje pracowników 7.2%
8. Odpowiedzialność 5.3%
9. Jasno postawione cele i wymagania 2.9%
10. Ciężko pracujący, skupieni pracownicy 2.4%

Czy zatem formalna metodyka prowadzenia projektu jest istotna? Szereg z wymienionych 10 czynników jest opisanych i parametryzowanych przez metodyki np:  zarządzanie oczekiwaniami, cele i wymagania, planowanie, ale te bezpośrednio formowane przez metodyki np. właściwe planowanie, mniejsze odstępy pomiędzy kamieniami milowymi …  stanowią jednak ok 30 %, gdy ponad 50% to czynniki nie kształtowane przez metodykę, a zależne od czynników miękkich: komunikacji, motywacji, odpowiedzialności, otwartości, chęci współpracy …

The Standish Group w 2006 roku przedstawiło dziesięć kluczowych czynników stanowiących kryterium sukcesu  w projekcie:

1. Zaangażowanie klienta
2. Wsparcie kierownictwa
3. Jasny cel biznesowy projektu
4. Zoptymalizowany zakres projektu
5. Metodyka Agile
6. Doświadczony manager projektu
7. Zarządzanie budżetem projektu
8. Wykształcone zasoby ludzkie
9. Formalna metodyka prowadzenia projektu
10. Standardowe narzędzia programistyczne i infrastruktura

To jeszcze bardziej podkreśla wymiar ludzki, gdy formalna metodyka prowadzenia projektu oraz standardowe narzędzia programistyczne i infrastruktura są na ostatnich miejscach.

Aby ostatecznie pokazać proporcję ważności obszarów zarządzanych przez kierownika projektu, warto przytoczyć badania The Standish Group dotyczące przyczyny niepełnych sukcesów projektów:

1. Brak informacji wejściowych od klienta
2. Niekompletne wymagania i specyfikacje projektu
3. Zmiana wymagań i specyfikacji projektu
4. Brak wsparcia ze strony kierownictwa
5. Brak kompetencji w danej dziedzinie
6. Brak zasobów ludzkich
7. Nierealne oczekiwania klienta
8. Niejasne cele
9. Nierealne ramy czasowe projektu
10. Nowe technologie

W tym kontekście, gdy spojrzeć na obszary, w których projekty są realizowane:

• narzędzia,
• procesy,
• wiedza,
• kultura organizacyjna,

lub zgodnie z ITIL

• ludzie
• procesy
• technologia

jasno widać, że najważniejsze to obszary ludzi i kultury organizacyjnej/projektowej. Odpowiadając więc na pytanie:  Czy wystarczy zarządzać projektem? Należy powiedzieć TAK, jeśli tylko kierownik projektu wie jak i umie zmotywować klienta, zespół do otwartej komunikacji, współpracy i zaangażowania.

1. Dla  Pokory to Pycha –poczucie wszechwiedzy, omnipotencji, wyższości, niechęć do zadawania sobie pytań, brak wątpliwości, nietolerancja na krytykę, brak dystansu do siebie, arogancja.
2. Dla Autonomi to uzależnienie – utożsamianie się z ideologią, statusem, przynależnością, ,stanem posiadania lub nieposiadaniem, z  własnym wizerunkiem. Słabość, uległość wobec nacisków i opinii otoczenia , konformizm.
3. Dla Wizji to Zaślepienie – sztywność myślenia, nadmierne przywiązanie do logiki i konsekwencji, uporczywe  „stanie na ziemi” w myśleniu i postępowaniu, brak dalekowzrocznych celów i inspirujących wyzwań,  nadmierna potrzeba kontroli, asekurantyzm i konserwatyzm ponad wszystko.
4. Dla Wiart to Zwątpienie – brak konsekwencji i determinacji w działaniu, niezdolność do stawienia czoła zagrożeniom i niesprzyjającym okolicznościom , wycofywanie się, pesymizm, czarnowidztwo, stagnacja.
5. Dla Odwagi to Lęk – niezdolność do podjęcia realnego, ryzykownego działania, brak konsekwencji i determinacji, poczucie winy, niepewność, bierność, wycofywanie się.
6. Dla Świadomości to Egotyzm – poczucie wyjątkowości, wywyższanie się, mesjanizm, wodzostwo, czucie się wybrańcem, nadużywanie władzy i możliwości wpływu na otoczenie. Syndrom oblężonej twierdzy lub celebrowanego męczeństwa. Izolowanie się, lęk, paranoja.
7. Dla Miłości to Nienawiść – niechęć i pogarda wobec innych i świata, poczucie słuszności, poczucie bycia jedynym sprawiedliwym, narzędziem misji naprawczej lub karnej działającej w imię siły wyższej, przymus walki, rywalizacji, dominacji i kontroli. Skrywane poczucie osamotnienia i zagrożenia.
8. Dla Wolności to Obsesja – przymus myślenia i postępowania w jeden, określony  sposób i realizowania obsesyjnych celów za wszelką cenę. Przemożna potrzeba kontroli nad sobą i nad  innymi, również nad tym co nieprzewidywalne i niekontrolowalne. Sztywność, ograniczenie, zaślepienie.  Skrywane poczucie winy, lęku, napięcia  i wykluczenia. Całkowity brak pokory i  wiary.

1. Seiri – selekcja,
2. Seiton – systematyka,
3. Seiso – sprzątanie,
4. Seiktsu – schludność,
5. Shitsuke – samodyscyplina.

Zasady te stosuje się w systemach zarządzania jakością i można z powodzenie używać ich w codziennym życiu. Np. zgodnie z Bennewiczem w coachingu:

1. pozbywanie się niepotrzebnych przekonań,
2. uporządkowanie myśli pojawiających się tu i teraz,
3. stale wystrzeganie się  nieporządnych myśli i intencji; wrogości, zawiści, agresji i pozostałych z koła negatywów,
4. dbanie o ekologię własnych czynów i celów, nie szkodzenie innym,
5. dotrzymywanie sobie samemu słowa.